👉【完全オーダーメイド設計の法人研修】組織力最大化プログラムのご提案－社員一人ひとりのキャリア開発から、組織の成長をデザインする－
「社員一人ひとりの自分らしさを大切にする」
この言葉に、どこか引っかかりを覚える経営者や人事担当者は少なくありません。
・個人を尊重しすぎて、組織がまとまらなくなるのではないか
・主体性を重視すると、統制が効かなくなるのではないか
・結局、会社の方向性とぶつかるのではないか
組織に投資する立場であれば、極めて自然な懸念です。
では、社員の「自分らしさ」と、企業の方向性を接続することは、本当に矛盾なのでしょうか。
結論から言えば、矛盾しません
ただし「やり方」を誤ると、一瞬で矛盾に変わります。
多くの組織施策が行き詰まるのは、
社員を「企業の方向性に合わせる存在」として扱った瞬間です。
この構図において、
- 社員の自己理解は“調整対象”になり
- 企業の方向性は“正解”として固定され
- 双方の緊張関係は排除されます
短期的には楽です。
しかし中長期では、自律性も創造性も育ちません。
そもそも、両者は同じ次元のものではない
社員の「自分らしさ」は、
経験・価値観・意思・物語を背負った人格的なものです。
一方、企業の方向性は、
戦略・市場環境・経営判断から構成された意思や仮説の集合体です。
この二つは、上下関係ではありません。
主従関係でもありません。
接続可能な、異質なものです。
問題は、どちらかを優位に置こうとした瞬間に起きます。
自己実現か、組織成果か――
そんな二項対立をつくった時点で、設計は破綻します。
組織力最大化プログラムが行う「接続」とは
本プログラムが行うのは、
社員を企業に「寄せる」ことではありません。
問いは常に、
この社員の“唯一無二”は、
この組織の文脈のどこで、どのような価値に変換され得るのか。
言い換えれば、
個人の内的資源を、組織価値に翻訳・変換する設計です。
ときには、
- うまく接続できる点が明確になることもあれば
- 今の構造では接続が難しいと可視化されることもあります
しかしそれは「失敗」ではありません。
むしろ、組織が現実を正確に捉え始めたサインです。
張力（テンション）がある組織こそ、成長する
社員の自分らしさと企業の方向性のあいだに、
まったく張力がない組織は、一見まとまっているように見えます。
ただしそこでは、
- 判断が上意下達になり
- 思考が内製化されず
- 「言われたことを上手にやる人」だけが増えていく
一方で、
健全な張力を抱えた組織では、
その摩擦が問い・改善・イノベーションへ変わります。
本プログラムは、
この張力を“対立”として消すのではなく、
成長エネルギーとして扱う設計を行います。
個を主役にしたまま、組織に参加できる構造へ
このアプローチの根底にあるのが、
ミッション
「唯一無二の自分らしさで、主役の未来に変える。」
です。
ここで言う「主役」は、
会社のために自分を押し殺す人でも、
個人主義に閉じこもる人でもありません。
主役のまま、組織に参加できる人です。
企業の方向性もまた、絶対的な正解ではなく、
環境変化の中で更新され続ける仮説の一つ。
だからこそ、
個と組織の双方を固定せず、
対話と構造設計によって接続し続ける必要があります。
組織ごとに、接続の形は異なります
社員の構成、歴史、事業フェーズによって、
「どこに張力が生まれやすいか」はまったく異なります。
組織力最大化プログラムでは、
一律の正解を当てはめるのではなく、
・今、社員の自分らしさはどこで滞っているのか
・企業の方向性は、どこで暗黙化しているのか
・その間で起きている摩擦は、抑圧か、未利用の可能性か
これらを整理した上で、介入設計を行います。
まずは、
構想段階での壁打ちや、課題の言語化の対話から始めています。
組織を「まとまり」で終わらせないために
自己実現と組織成果は、対立概念ではありません。
ただし、放置すれば衝突します。
設計すれば、推進力に変わります。
個を犠牲にしない。
同時に、組織も甘くしない。
その緊張感を引き受けること自体が、
組織力最大化プログラムの価値であり、姿勢です。
「うちの場合はどうなのか？」そう感じられた時点で、対話は始められます。
課題が明確でなくても構いません。
組織として言語化しきれていない違和感や、
方向性と現場のズレ感こそ、対話の入り口です。
※「対話」とは、組織課題や方向性についての検討段階での壁打ちや状況整理のことを指しています。
