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はじめに：キャリア開発がうまく機能しない理由
キャリア支援を強化しているのに、成果が見えにくい。
育成体系を整えたはずなのに、社員の自律性が高まらない。
「やりがい」や「働きがい」を重視しているが、離職率が下がらない──。
こうした声は、決して一部の企業に限ったものではありません。
そして、その多くは「施策の設計」に目を向けます。
けれど、問題の本質は“そこではない”可能性があるのです。
本稿で掘り下げるのは、企業のキャリア支援における「構造的盲点」です。
それは、組織そのものが“問いを持つ力”を失っているという事実。
社員に自律を促す以前に、組織自体が自らを内省し、対話し、問い続ける構造を持っているのか──。
この「組織の自己認識力」こそが、持続的なキャリア開発と変革の要であり、
本質的な意味でのインサイド・アウト型経営の出発点なのです。
※「インサイド・アウト（Inside-Out）」とは、「内側（内省、信念、文化、動機）から変革を起こし、それが外側（行動、成果、社会的影響）に波及する」というアプローチを指します。
自律を支えるのは「内発的問い」である
キャリアの自律とは何か？
それは、「こうなりたい」「こう生きたい」という問いを持ち、自ら道を切り拓いていく力です。
しかし、問いは外から与えられるものではありません。
誰かに「あなたのキャリアを考えましょう」と言われて、すぐに問いが生まれるわけではないのです。
では、問いはどこから生まれるのか。
答えは一つ──“安心して問いを立てられる場”の中でこそ、人は問いを見出すのです。
組織にこの場があるかどうか。
それが、キャリア開発の成果を左右する分水嶺になります。
「問いの場」がない組織に起きること
企業でよく見られるのが、以下のような構造です。
- 面談はあるが、「評価とセット」で「振り返り」に終始している
- キャリア研修は「講義型」で、対話や内省が形式的
- 管理職はキャリア支援の重要性を理解しつつも、時間的余裕がなく、後回しにされがち
- 「キャリア」という言葉自体が、現場では避けられる風潮がある
これは、「問いを持つ力」が個人任せにされている状態です。
人は、「キャリアを自分で考えよ」と一方的に言われても、考える術を持ちません。
大切なのは、問いを促す環境と文化を組織全体で育てていくこと。
その責任は、組織にあります。
組織の「自己認識力」とは何か
ここで本稿の核心に進みましょう。
組織の自己認識力とは、次の3点で定義されます。
- 自分たちの現在地を、構造的・感情的両面から捉える力
- 未来に向けた問いを自ら立て、それに挑む意思を持つこと
- その問いを、上下左右の関係性の中で開かれた対話に変える文化を持つこと
この力がなければ、キャリア開発も、イノベーションも、真の意味での組織変革も実現しません。
では、どのようにこの力を育むか？
それこそが、経営の課題としてのキャリア開発における「問いの再設計」なのです。
組織文化と問いのデザイン──「構造的対話」が鍵となる
問いを持つ文化を育むためには、構造的な「対話の場」の設計が不可欠です。
ここで言う対話とは、「雑談」や「報告会議」ではありません。
あくまで、「価値観」や「動機」、「葛藤」や「迷い」に踏み込む対話です。
たとえば、以下のような問いは、非常に力を持ちます。
- 「この会社で、私は何を成し遂げたいと感じているのか？」
- 「会社の理念と、私の働く意味はどこで交差するのか？」
- 「最近、どんな時に“らしく”いられたか？」
これらの問いを定期的・意図的に扱う場を設計すること。
そして、マネジメント層自身がその対話を“する側”に回ること。
この構造設計こそが、問いを自律的に生み出す風土をつくる、キャリア開発の中核的施策となります。
形式的施策に陥らないために：問いが浸透する三層構造
問いを文化に変えていくには、以下の三層が必要です。
- 制度化された問い
キャリア研修や面談に組み込まれた問いのデザイン。例：「今後どんな成長を望むか」「越境経験から何を得たか」 - 現場での問い
上司・部下間の1on1で使われる問い。例：「この仕事に“自分らしさ”はあるか？」 - 対話の問い
組織横断で語られるべき問い。例：「私たちはどんな未来を創ろうとしているのか？」
この三層を連動させることで、問いが“場”から“文化”へと昇華します。
経営者・人事が担うべき役割
組織の問いは、自然には生まれません。
だからこそ、誰かが「問いの火種」を守り続ける必要がある。
それが、経営層であり、人材開発に携わる方々の役割です。
- 経営理念とキャリア支援の文脈を接続する
- マネジメント層に対して、問いを立てる力を育てる
- 「社員の声を聴く」だけでなく、「一緒に問いを立てる」土台を設ける
こうした一歩一歩が、表層的な施策ではなく、組織の“深層”を変えるキャリア開発へとつながっていきます。
おわりに：問う力が、組織の変化と未来をつくる
“答えのある時代”は終わりました。
今、必要なのは「問いを持ち続ける組織」です。
その問いが、社員のキャリアと接続されるとき、組織は進化します。
自己認識力の高い組織は、自律を生み、挑戦を生み、そして信頼を生みます。
キャリア支援とは、組織が自分自身と向き合う勇気を持つこと。
そして、問いを共に生きる文化を育てること。
その先に、「選ばれる組織」「持続可能な経営」は自然と立ち現れるのです。
