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はじめに──「誰が変わるか」ではなく「どう支えるか」へ
人材育成やキャリア支援の施策を講じても、
- 「一部の社員しか主体的に動かない」
- 「個人任せの内省で終わってしまう」
- 「結局、元の状態に戻ってしまう」
こうした声が聞かれるとしたら、その背景には、“個人に依存したキャリア開発”という構造的な限界があります。
キャリア開発は、「人づくり」そのものです。 しかし、その人づくりを実現させるためには、“変化を支える組織”という環境＝組織づくりが不可欠なのです。
本稿では、「人づくり」と「組織づくり」を対立ではなく連動関係として捉え、 社員の変化が自然と起こる土壌をどう育むかという観点から、キャリア開発のあり方を再考します。
「個人の責任」ではなく「組織の責任」へ──インサイド・アウトの視点
インサイド・アウトという思想の根底にあるのは、人の変化は内面から起こるが、その内面を育むのは外部環境（組織）であるという構造的な理解です。
つまり、
「主体性がない」のではなく、「主体性が育ちにくい組織構造である」
この観点に立ったとき、キャリア開発は「内省力を高める社員研修」にとどまらず、 内省を促す場づくり、支援文化、上司との関係性、そして日常的な対話の質といった“環境設計”そのものが問われます。
個人を変える前に、組織がまず変わる。 これが、真に持続可能なキャリア開発の起点です。
変化を支える「組織の在り方」──3つの問い
社員がキャリアに向き合い、行動変容を起こすには、以下の3つの問いが鍵を握ります。
1. 「語ってもいい」と思える空気はあるか？
キャリアとは、過去・現在・未来をつなげて言語化していく営みです。 しかしその語りは、評価・同調圧力・暗黙のルールによって抑制されてしまうことがあります。
「こんなことを言っていいのか」ではなく、「この場なら語っても大丈夫」という感覚。 それは制度ではなく、日常の対話と信頼の蓄積から生まれます。
2. 「揺らぎ」や「違和感」を否定しない文化はあるか？
キャリアの内省は、必ず“揺らぎ”を伴います。
- 今の働き方にしっくりこない
- 成長と疲労の両立に迷う
- 本当にこれでいいのか？
こうした“言語化しにくい違和感”に、寄り添い、認めることができるかどうか。
正解よりも、問いを共有する文化が、社員の内面を深めていきます。
3. 「自分の言葉」で語る上司はいるか？
キャリア支援において、上司の在り方は“制度以上に強い”影響力を持ちます。
評価者ではなく、人生の先輩として、「自分のキャリア」「自分の迷い」「今の立場での葛藤」を語れるかどうか。
管理職が語れる組織は、社員も語りやすくなる。
これは、内省を組織に根づかせる鍵となります
制度設計だけでは、人は変わらない──“文化と関係性”が先にある
もちろん、キャリア開発には制度が必要です。 しかし、それは「骨格」であり、“血肉”として流れるのは文化と関係性”です。
- 制度を導入しても活用されない
- ワークシートを配布しても形骸化する
- 面談をしても本音が出てこない
こうした現象は、「制度はあるが、文化が追いついていない」状態です。
だからこそ、まず問い直すべきは制度ではなく、日常的な対話、安心感、承認の風土なのです。
おわりに──「人が変わる組織」とは、組織が人を変えようとしない組織
人づくりと組織づくりは、車の両輪です。
人を変えようとする前に、組織がどう変わるか。
それを真摯に問い続ける組織には、社員が“内面を託す”覚悟が芽生えます。
- 自分の言葉で語れる
- 違和感を否定されない
- 何者でもない自分が受け入れられる
こうした感覚が組織の中に息づいているとき、キャリア開発は“形式的な育成”ではなく、 内側から芽吹いてくる「働く意味」そのものになります。
人が変わるとは、組織という土壌の力を引き出すこと。 そしてそれは、経営戦略の本質そのものなのです。
